Andrzej Chybicki: projekty związane z wykorzystaniem sztucznej inteligencji to znacząca część naszych projektów

Andrzej Chybicki: projekty związane z wykorzystaniem sztucznej inteligencji to znacząca część naszych projektów
Andrzej Chybicki: projekty związane z wykorzystaniem sztucznej inteligencji to znacząca część naszych projektów

Eksperci przewidują, że rynek oprogramowania wykorzystującego sztuczną inteligencję (AI) do automatyzacji zadań i generowania treści w odpowiedzi na polecenia użytkowników, wzrośnie prawie czterokrotnie do roku 2027. Jak możesz skorzystać z tego wzrostu i przygotować swój zespół na nowe wyzwania i projekty? CEO firmy Inero Software, Andrzej Chybicki, podzielił się swoim doświadczeniem i spostrzeżeniami. W poniższym wywiadzie omawia, jak zarządzać zdalnymi zespołami na rynku usług IT oraz czy przewiduje nadejście „zespołów przyszłości”.

Marta Kuprasz: Chciałabym, żebyś opowiedział- jako doświadczony lider zespołu developerów- jak organizować pracę rozproszonych zespołów, które realizują kilka projektów. Ciekawi mnie także, czy dostrzegasz kryzys na rynku usług IT i czy widać na horyzoncie istotne zmiany. Od początku. Od sześciu lat tworzycie z Waldemarem Korłubem, Inero Software. W tym czasie dopracowaliście procesy, związane z zarządzaniem zespołem programistów. Jak podejść do tematu wdrożenia nowego projektu i podziału zadań?

Andrzej Chybicki: Czas pandemii zmienił podejście do pracy zdalnej. Coś co wcześniej było rzadko stosowane, stało się modne i akceptowalne przez obie strony. Zarówno pracownicy, jak i my- pracodawcy zauważyliśmy wiele zalet tego rozwiązania jak: niższe koszty pracy, wygoda, dostęp do większej bazy specjalistów, oszczędność czasu. Są też oczywiście wady. Po paru latach takiej formy współpracy, widzimy, że zdecydowanie trudniej buduje się relacje międzyludzkie, gdy brak tego wspólnego biura, rozmów i spotkań. Sytuacja sprawiła, że pracownicy mogli stracić poczucie, że są częścią zespołu, że budują coś razem. Postanowiliśmy stworzyć proces i kulturę, których połączenie pomogło nam zbudować dobry framework do współpracy między stronami. Wiemy, że rozmowy to nie tylko wymiana informacji, ale także relacje, dlatego w harmonogram prac, wpisaliśmy stałe spotkania projektowe. Są to także czasami żmudne, ale niezbędne procesy weryfikacji jakości kodu, spotkania monitorujące postępy, planowanie, które uwzględnia potrzeby naszych klientów. W czasie tych spotkań, omawiamy to czego oczekujemy od zespołu, jednocześnie zbierając feedback od naszych programistów. Uważam, że jasne określenie odpowiedzialności jest ważniejsze niż bieżące mikrozarządzanie. Kluczowe jest, aby każdy wiedział, jak jego działania wpływają na cały projekt. Świadomość tych kwestii jest niezwykle ważna.

Postanowiliśmy stworzyć proces i kulturę, których połączenie pomogło nam zbudować dobry framework do współpracy.

Istotne jest także określenie jasnych, realnych celów danego projektu, które są delegowane na poszczególne zespoły czy osoby. Zespół musi być świadomy tego jak realizować dany pomysł, kto jest odpowiedzialny za dany obszar. Transparentność w komunikacji jest w mojej opinii bardzo istotna, szczególnie wśród ludzi młodych, pracujących zdalnie. Co ważne, powinna ona działać w dwie strony tj. uświadamiamy naszych programistów, że też muszą jasno komunikować problemy, opóźnienia, błędy, które zdarzają się w każdym projekcie.

MK: Z jakich narzędzi korzystanie do planowania pracy i przypisywania zadań?

AC: W tym pomagają narzędzia, jak Jira, GitLab. Trzeba jednak pamiętać, że to nie one tworzą jakość usług – to zadanie dla nas. W długoterminowej współpracy z klientem, kluczowa jest regularność i wypracowany schemat działań. Od kilku lat powszechnie stosowane są takie metodyki jak Scrum i Agile, które dają zespołom technologicznym, możliwość pracy w ustrukturyzowanej, ale i odpowiednio elastycznej formule. Potrafią określać potrzeby biznesowe i przenosić je na konkretne działania, które są wdrażane potem u klienta. Uważam, jednak że powierzanie zadania kierowania projektem osobie, która zna tylko metodyki jest błędem. W Inero wychodzimy z założenia, że zarządzanie projektem technologicznym jest umiejętnością, ale niezbędna jest także znajomość dziedziny, której dotyczy wdrożenie. Znamy swoje słabe i mocne strony, dlatego naturalne jest, że częściej podejmujemy się projektów, w których mamy wiedzę, w których mamy dostęp do ekspertów branżowych, bo bardzo często ta wiedza typowo teoretyczna nie wystarczy. Skupiamy się na rozwiązaniach, których zastosowanie rozumiemy tj. logistyka czy na branża digital health.

MK: Zatem jak budujecie zespół specjalistów, żeby uzupełniał się na każdym etapie projektu?

AC: Pamiętamy, że zespół to ludzie o różnych umiejętnościach, doświadczeniu, nauczeni już pewnych procesów. Dlatego tak ważne jest określenie jasnych, realnych celów danego projektu, które są przenoszone na poszczególne osoby. Każdy musi być świadomy tego jak realizować dany pomysł, kto jest odpowiedzialny za dany obszar.

I pewnie najważniejsze- gdy mamy zespół zrównoważony, czyli są w nim młodsze osoby, które robią błędy, które nie zawsze podołają wszystkim zdaniom, to tu ważną rolę odgrywa zarządzanie projektem. To zespół musi te rzeczy wychwytywać i przydzielać kolejne zadania, które są wciąż na granicy możliwości, ponieważ są one okazją do dalszej nauki. Natomiast istotne jest, żeby w chwili, gdy nam coś nie wyjdzie, to nie mieć tendencji do znajdowania winnych. Nie szukamy na siłę i nie wskazujmy tego przy całym zespole. Należy skupić się na poszukiwaniu rozwiązania, które pozwoli następnym razem tego błędu uniknąć. Dając trudne zadanie, chcemy poznać nowego pracownika, jego możliwości i dowiedzieć się jak reaguje na postawienie go przed problemem, który może przekraczać jego możliwości. Lepiej poznać jego podejście do rozwiązywania problemów niż rozwiązać sam problem. Zobaczyć, czy komunikuje nam napotkane trudności i jak sobie radzi w sytuacji, w której nie wie co zrobić.

Dając trudne zadanie, chcemy poznać nowego pracownika, jego możliwości i dowiedzieć się jak reaguje na postawienie go przed problemem.

Dodam tu jeszcze taką jedną uwagę. Jest coś, co można nazwać biasem poznawczym. Młodzi programiści często chcą się wykazać w projektach, są ambitni, chcą możliwie szybko osiągnąć sukces. To jest zrozumiałe. Natomiast widzimy, że czasami na swoje barki biorą zbyt dużo zadań i po prostu wydłuża się proces realizacji tego projektu, optymistyczny harmonogram jest nie do zrealizowania i to musimy też brać pod uwagę podczas planowania.

Podsumowując: planując pracę zespołu musimy patrzeć na niego, jako na całość, mieć świadomość tego, że jest to coś, co ma funkcjonować przez długi czas, nie zapominając o pracownikach.

MK: Czy planując projekt bierzecie pod uwagę rotację pracowników?

AC: Inero jako firma technologiczna, zapewnia wartość polegającą na ustrukturyzowanym i kompleksowym dostarczaniu usług rozwoju oprogramowania. Nawiązując współpracę, myślimy o niej zawsze długoterminowo. W takiej perspektywie czasowej rotacja w zespołach jest czymś naturalnym, zarówno po naszej, jak i po stronie klienta. Przystępując do pracy zakładamy, że będzie miała ona miejsce, dlatego od początku staramy się budować bazę wiedzy projektu – obszar zbierania doświadczeń, faktów, dokumentów, mulitmediów, procedur i informacji. Najczęściej wykorzystujemy do tego narzędzia takie GitLab (sekcja Wiki) czy Jira. Zapisujemy tam istotne dane, które będą niezbędne do tego, żeby nowy członek zespołu mógł płynnie wejść w projekt.

Nauczyliśmy się żeby powtarzalne procedury automatyzować i tak też jest z wdrażaniem nowych pracowników do zespołu, dotyczy to zarówno programistów frontendu, jak i backendu, kwestii cyberbezpieczeństwa czy innych. Mamy to wszystko przygotowane. To na przykład baza gotowych rozwiązań programistycznych tj. szablonów projektów czy przykładowych rozwiązań. Wdrażając nowych członków do zespołu, powierzamy im za zadanie te rozwiązania analizować i modyfikować w pierwszych tygodniach pracy. Nie po to, żeby wnieść wartość biznesową, ale po to, żeby nauczyli się, w jaki sposób projektujemy rozwiązania, żeby wiedzieli w jaki sposób rozwiązujemy konkretne problemy technologiczne, w jaki sposób podchodzimy do analizy problemu. Zależy nam na tym, by mieć efektywny sposób przekazywania wiedzy w zespole. To się przekłada na jakość i koszt naszych usług.

MK: W ostatnim czasie widzimy wzrost zainteresowania tematem sztucznej inteligencji. Wpływa on na wiele dziedzin. Czy jest także widoczny w branży, w której działa Inero? Czy powstaną wkrótce „zespoły przyszłości”?

AC: Niewątpliwie to, co działo się w przypadku AI w ciągu ostatnich 2-3 lat, zwłaszcza kiedy wyszło OpenAI ze swoim nowym produktem, potem Google z systemem Palm, rozwiązaniami dostępni w HugginFace, niesie ze sobą ogromny potencjał i może zmienić sposób tego, jak będą powstawały nowe rozwiązania. Na bieżąco przyglądamy się temu, jak działa Copilot. Wykorzystujemy go w wybranych wewnętrznych projektach, w których nie mamy wątpliwości związanych z SLA (Service Level Agreement), z prawami autorskimi i analizą kodu.

Na bieżąco przyglądamy się temu, jak działa Copilot. Wykorzystujemy go w wybranych wewnętrznych projektach, w których nie mamy wątpliwości związanych z SLA.

Z pewnością zadania związane z wykorzystaniem sztucznej inteligencji to już znacząca część projektów, które realizuje nasz zespół – powiedziałbym nawet, że obecnie jest to nawet więcej niż połowa wszystkich naszych prac. Największym wyzwaniem związanym z AI jest umiejętność szybkiego adaptowania się do zmian i rozumienie trendów na tym bardzo dynamicznym rynku. Ci którzy się szybko dostosują na pewno wiele zyskają, przede wszystkim w obszarach wspomagania prac rutynowych, takich jak backoffice, analiza danych, analiza predykcyjna, wykorzystanie botów konwersacyjnych czy analiza wiedzy (dokumentów, umów, maili itp.). To są obszary działalności przedsiębiorstw, które mają w naszej ocenie największy potencjał do transformacji w najbliższych latach. W kontekście tych projektów, widzimy Inero nie tyko jako zespół programistów, ale także doradców tj. staramy się identyfikować trendy, przedstawiać wnioski z nich płynące i komunikować je naszym klientom, naszym partnerom co w najbliższych miesiącach i latach jest warte szczególnej uwagi w kontekście ich potrzeb biznesowych czy planów rozwoju. Dzielimy się naszymi wnioskami, które wydaje nam się, że będą miały zastosowanie za rok, dwa czy pięć lat.

MK: Czy zauważyłeś, że na rynku usług IT jest kryzys? Jak postrzegasz to co się dzieje?
AC: Dla osób, które zaczęły się interesować software developmentem sytuacja, w której programiści nie są rozchwytywani i nie mają kolejki zleceń może się wydawać szokiem, ale z drugiej strony lata 2010-2015 takie przecież były. Wtedy, głównym atutem programistów z naszego regionu były relatywnie niskie stawki (w stosunku do tych w USA czy DACH). Na skutek zmian rynku po okresie COVID, globalizacją IT i konwergencję wynagrodzeń, stawki naszych programistów nie są już tak atrakcyjne dla partnerów z zachodu. Musimy więc myśleć inaczej o tym jaką wartość chcemy dostarczać. Przykładowo w Inero jest to oferta produktowo-usługowa, w której oferujemy z jednej strony usługi naszych programistów, ale z drugiej także gotowe produkty z obszaru logistyki, które są elementem kompleksowej oferty IT. Ponadto, budujemy cały proces tworzenia rozwiązań IT w modelu BOT a nie tyko naszych programistów na godziny. Innymi słowy, rynek szuka równowagi po burzliwych latach 2021-2023 – trzeba stworzyć nowe wartości i je oferować.